Management

SPECIAL MANAGEMENT 2008

Comment manager sans perdre son âme

[ 04/03/08  - 10H27  Enjeux-Les Echos   ]

Tu tueras de temps à autre, Profession  salaud, Morts de peur… Ces récents ouvrages de management véhiculent une vision sombre de l’entreprise, dépeinte comme un univers où être promu manager revient à signer un pacte avec le diable. Vie de bureau et corruption morale auraient donc de plus en plus partie liée?

Les analyses d’experts et les témoignages collectés par Enjeux le montrent clairement: exercer des responsabilités en entreprise sans perdre son âme est non seulement possible, mais c’est ce à quoi l’immense majorité des managers aspirent. Et c’est aussi « la » condition indispensable de l’efficacité.
Vous retrouverez dans ce dossier complet les 4 thèmes exposés dans la rubrique management ces 4 dernières semaines:

1. Prendre et assumer des décisions difficiles

« Certains cadres ont abdiqué tout sens éthique, ou semblent même n’en avoir jamais eu. D’autres, notamment parmi les jeunes, font preuve d’un cynisme absolu et se comportent comme des sauvageons en col blanc. Ils peuvent avoir des valeurs morales dans la vie, mais aucune au travail.  » Fort de trente années d’expérience professionnelle, Claude Lussac l’affirme : les comportements odieux en entreprise sont en voie de prolifération. Ce polytechnicien de formation a même publié l’an dernier un livre au titre évocateur, Profession salaud, pour décrire et analyser ce qu’il estime être une tendance de fond. Selon l’auteur, le fonctionnement de plus en plus brutal de l’économie et l’exigence d’une performance sans cesse accrue se conjuguent pour pousser à la transgression des règles élémentaires de savoir-vivre. Le fonctionnement des organisations modernes, de plus en plus impersonnelles, voire inhumaines, achèvent de balayer les scrupules.  » On devient salaud parce qu’on est le maillon d’une vaste chaîne à laquelle on ne comprend plus rien, assène Claude Lussac. Le mécanisme d’anonymat amène à prendre des décisions dans son seul intérêt, quitte à « bousiller » un collègue qui travaille au même étage.  » Un engrenage que la plupart des cadres accepteraient par lâcheté ou par laxisme.  » On commence par oublier ses principes éthiques sur des points secondaires en apparence, et de fil en aiguille, on finit par multiplier les actes indignes en pensant que c’est normal, puisque d’ailleurs, tout le monde le fait « , approuve Gérard Layole, directeur d’études chez Entreprise & Personnel.

« Rester intègre, c’est aussi savoir dire non »
« La principale difficulté, c’est de trouver le juste équilibre entre le respect de ses valeurs personnelles et son rôle de manager. J’ai mené mon premier plan social à 29 ans. Cela a été une expérience éprouvante, mais cela le fut plus encore le jour où j’ai dû licencier un ami. Je n’en ai pas dormi de la nuit. Puis j’ai fait la paix avec moi-même, en m’efforçant de dépersonnaliser la situation. Dans ces moments-là, il ne s’agit pas d’être sympa mais juste. J’ai pour principe de refuser tout traitement de faveur, y compris au sommet de la hiérarchie, quels que soient les réseaux ou les protections des uns ou des autres. Je m’efforce également de traiter les collaborateurs comme des adultes, avec respect, en annonçant les décisions clairement et en les expliquant.  » Be hard with facts, nice with people !  » Et j’ai toujours négocié les provisions suffisantes pour assurer des moyens d’accompagnement. Mais rester intègre, c’est aussi savoir s’opposer. J’ai déjà dit non cent fois à des objectifs ou des demandes qui ne me paraissaient pas acceptables. Je peux effectuer une restructuration par exemple, mais je refuse de me laisser imposer une liste de sites à fermer ou de personnes à licencier. Une fois que les objectifs ont été fixés, c’est moi qui définis la méthode. Et je n’hésite pas à mettre ma démission dans la balance. Les dirigeants que j’ai connus ont toujours respecté cela.  » FRANÇOIS BARRAULT PDG DE BT GLOBAL SERVICES Entre ses débuts chez IBM, en 1984, et son accession récente à la tête d’une filiale de British Telecom de 30 000 salariés et 15 milliards d’euros de chiffre d’affaires, François Barrault a fait du chemin. Cette ascension rapide l’a confronté en maintes occasions à des décisions délicates, notamment lorsqu’il lui a fallu mener des restructurations accompagnées de suppressions d’emplois.

Tous  » salauds  » ou futurs  » salauds  » ? Ce n’est pas l’avis de Jean-Louis Muller, directeur à la Cegos, qui ne croit pas à une multiplication de tels agissements :  » Quels que soient le système et l’époque, les comportements pervers ont toujours existé,  » fait-il valoir. Pierre Crozier, associé chez Ascend Partners, récuse lui aussi l’analyse de Claude Lussac :  » Manager implique de faire face à des décisions moralement difficiles, mais c’est le cas dans toutes les postures de responsabilité. En réalité, les comportements honteux en entreprise ne sont pas plus nombreux qu’avant. Ce qui a changé, c’est le niveau de tolérance à la souffrance de la société, qui n’a jamais été aussi faible, et c’est tant mieux ! Mais il faut du temps pour que les comportements de management s’adaptent à cette nouvelle exigence et à la pression du business. Cette adaptation passe notamment par une vigilance renforcée sur les profils que l’on promeut à des postes de manager. « 

Faire face aux situations difficiles sans franchir la ligne jaune reste donc possible. A condition de s’appuyer sur quelques qualités indispensables, comme le courage. Une vertu, hélas, de moins en moins partagée. Certains responsables mûrissent tellement leurs décisions… qu’elles finissent par pourrir.  » J’ai connu des chefs qui avaient tellement peur d’annoncer les mauvaises nouvelles que quand ils se décidaient à le faire, il s’agissait moins d’une annonce que d’une confirmation, confirme Edgar*, qui travaille depuis dix ans dans une multinationale. Entre-temps, les rumeurs avaient rendu l’ambiance invivable.  » La lâcheté est également fréquente.  » Un salarié qui n’est pas au niveau reçoit en théorie une série d’alertes, précise Thierry Laplanche, du cabinet Orga Consultants. Lorsqu’il survient, le licenciement ne doit donc pas constituer une surprise. Il arrive tout de même que cela en soit une, le responsable n’ayant pas eu le cran d’envoyer les signaux en temps et en heure. Ce sont généralement les mêmes qui sollicitent le DRH pour assurer l’entretien préalable à leur place. « 

La plupart des managers, heureusement, ne fuient pas leurs responsabilités.  » Prévenir un consultant que le projet sur lequel il s’est beaucoup investi est arrêté n’est jamais une partie de plaisir, témoigne François Ganteaume, manager dans une SSII. Je le fais en misant sur la franchise et je veille à me montrer le plus humain possible, en soulignant notamment les perspectives d’avenir. « 

Quel que soit le soin apporté à la forme, il ne prémunit nullement contre de vives réactions du collaborateur. Là encore, mieux vaut être prêt à faire face.  » Si on est pris à parti, il ne faut pas se dérober au prétexte que le salarié se sera sans doute calmé le lendemain, prévient François Ganteaume. Il importe au contraire de s’exposer encore plus et de savoir répondre en restant ferme sur le fond, tout en évitant d’envenimer la situation en employant des formules définitives.  » Pour garder son sang-froid, le manager peut avoir à l’esprit que ce n’est pas sa personne qui est mise en cause par le collaborateur mais sa fonction. Fondatrice du cabinet d’executive coaching Idem per idem, Elena Fourès préconise le même raisonnement pour assumer les choix humainement difficiles :  » Lorsqu’il faut licencier un salarié, la dimension personnelle est à mettre entre parenthèses : c’est la fonction qui décide, pas vous. « 

GARDER UN RECUL CRITIQUE

La situation se complique lorsqu’il s’agit d’appliquer des directives émanant de la hiérarchie. Il devient alors tentant de dégager sa responsabilité en se retranchant derrière son statut d’intermédiaire. Pour Jean-Louis Muller, il est pourtant hors de question de se défiler :  » Ces décisions doivent être assumées comme si le manager les avait prises lui-même.  » Et cela avec d’autant plus de conviction que les collaborateurs s’engouffreront dans la brèche s’ils repèrent un malaise. Elena Fourès rapporte le cas d’un responsable informatique qui avait annoncé à son équipe :  » Nous allons en quelque sorte faire migrer nos systèmes d’informations « .  » Le « en quelque sorte » trahissait malgré lui les réserves qu’il avait sur cette décision, décrypte Elena Fourès. Cela n’a évidemment pas échappé à ses interlocuteurs.  » Prendre à son compte une instruction de la hiérarchie nécessite donc un travail préalable sur ses propres convictions. Jean-Louis Muller conseille pour cela d’exprimer son désaccord à son supérieur et de lui formuler des contre-propositions.  » Si l’on obtient des aménagements, tant mieux. Si cela ne marche pas, le simple fait d’avoir exprimé ses réticences à sa hiérarchie rend généralement le manager plus à l’aise et plus crédible pour assumer la décision « , assure-t-il.

Ce travail d’auto-persuasion doit toutefois avoir ses limites. Toute directive n’est pas bonne à appliquer au simple prétexte qu’elle émane du chef. Harry*, cadre à haut potentiel dans l’industrie, en a pris conscience avec, hélas, un peu de retard :  » Un jour, mon chef m’a demandé d’attribuer pour l’évaluation de fin d’année une très mauvaise note à un collaborateur auquel je n’avais pas de reproche particulier à faire. Aucune explication ne m’a été donnée. J’ai accepté cette demande. Mais j’y ai beaucoup repensé par la suite, et je m’en veux.  » Ses remords ont permis une prise de conscience.  » Je ne considère plus les instructions qui m’arrivent comme parole d’évangile, dit-il, et je m’efforce désormais de garder un recul critique sur les ordres qui me sont donnés.  » Annick*, directrice du contrôle de gestion d’une grosse PME de l’industrie, s’est elle aussi bricolé un code de conduite au fil de ses expériences.  » Licencier un collaborateur parce qu’il n’a pas le niveau, c’est évidemment difficile à vivre, mais je peux l’assumer, explique-t-elle. Il faut toutefois le faire franchement, en lui proposant une transaction, et non pas en le harcelant afin qu’il parte de lui-même sans indemnités, quitte à ce qu’il tombe en dépression. J’ai déjà vu pratiquer ce travail de sape, et je me refuse à le faire. « 

« Je veille à ne jamais humilier un collaborateur »


« Avec les années, on décante peu à peu les valeurs avec lesquelles on ne souhaite pas transiger. Faire preuve de respect dans mes relations avec les autres est, à mes yeux, essentiel. Je prends garde de ne jamais humilier un collaborateur. On peut être mécontent de tel ou tel travail, mais il existe toujours une manière respectueuse de le dire. Je vouvoie d’ailleurs toutes les personnes qui travaillent avec moi. Il est également primordial d’affronter les situations difficiles honnêtement, sans se dérober. Au moment de la bulle Internet, j’ai participé à la création d’une start-up. Lorsque la bulle a éclaté, il a fallu licencier 65 des 90 salariés. C’est moi qui ai appliqué le plan social, même si mon poste aussi était supprimé, car il était de ma responsabilité d’accompagner au mieux les salariés concernés. J’ai reçu chacun d’entre eux en entretien. Je savais qu’ils étaient jeunes, diplômés et qu’ils retrouveraient assez facilement du travail. Cela n’en a pas moins été humainement très difficile. En tant que directrice du personnel, je tiens aussi à ce que les autres managers assument leurs responsabilités. J’ai par exemple toujours refusé de mener un entretien annuel à la place d’un manager qui manquerait de courage pour dire les choses en face à un collaborateur. Il appartient à chacun de se comporter en adulte !  » BÉATRICE BRETÉGNIER DIRECTRICE DU PERSONNEL DE KONÉ SUD-EST Béatrice Bretégnier travaille chez Koné depuis cinq ans. Appuyée par une équipe de quatre collaboratrices, elle pilote la gestion des ressources humaines pour les 1 000 salariés de l’ascensoriste basés dans le sud-est de la France. Son expérience et son parcours, de Thomson-CSF à la nouvelle économie en passant par la Lyonnaise des eaux, l’ont aidée à définir clairement ses règles de fonctionnement et d’éthique professionnelles.

Pour Laurent Tylski, directeur d’Acteo Consulting, le souci d’intégrité doit aussi s’appliquer aux situations qui mettent en péril l’entreprise à terme.  » Si un manager se rend compte que l’on facture au client l’intervention d’un consultant senior, mais que celui qu’on lui envoie n’a guère plus de six mois d’expérience, il doit monter au créneau. Avec, c’est vrai, un risque que cela ne soit pas forcément bien perçu…  » S’opposer à une instruction de la direction est en effet rarement bien accueilli. Pour résoudre ces dilemmes, un syndicat, la CGC, réclame l’introduction d’une clause de conscience dans les contrats de travail des cadres. En attendant que cette revendication aboutisse, les managers ne peuvent compter que sur eux-mêmes pour faire valoir leur point de vue. Les plus décidés mettent leur démission dans la balance. Mais pour qu’elle soit efficace, la menace doit être crédible.  » Si l’on est guidé par la peur de se retrouver au chômage, on risque tôt ou tard d’accepter de faire n’importe quoi « , soutient Emmanuel Coste, fort de dix ans d’expérience dans le marketing, et qui dirige aujourd’hui une société d’économie mixte. Lui s’est toujours efforcé d’éviter les situations de vulnérabilité professionnelle et financière, en suivant notamment un MBA, celui de Dauphine, pour soigner son  » employabilité « .

Quelle que soit la détermination du manager, le bras de fer ne finit pas toujours bien, du moins à court terme. Fabrice* s’en est rendu compte dans les semaines qui ont suivi le rachat de son entreprise.  » Mon chef a sauté et son remplaçant m’a donné comme consigne de faire passer par mes équipes des grosses provisions dans les comptes, raconte-t-il. Cela était destiné à plomber les résultats pour légitimer économiquement les charrettes à venir. J’ai refusé de faire appliquer ces consignes. Cela m’a coûté mon poste.  » Il n’en cultive pour autant nulle amertume :  » Je m’étais opposé en connaissance de cause, et je ne le regrette absolument pas. J’ai retrouvé un emploi ailleurs, et ne pas avoir transigé sur mes valeurs m’a renforcé, j’en ai le sentiment, dans mon efficacité de manager. « 

* Prénoms modifiés.

L’ART ET LA MANIÈRE D’ANNONCER UNE DÉCISION DIFFICILE
Annoncer une mauvaise nouvelle (non- augmentation de salaire, projet arrêté, voire licenciement…) fait partie intégrante du rôle de manager. Mais certains sont parfois très mal à l’aise avec cet aspect de leurs fonctions. Consultant associé chez Pactes Conseil, Olivier Herlin leur livre quelque préceptes pour ne pas laisser leur trouble aggraver la situation.
Ne pas démarrer l’entretien en prenant des nouvelles de la famille du collaborateur, afin de montrer son humanité. Cela n’est vraiment pas de circonstance.
Etre direct. Certains managers mettent un temps fou à entrer dans le vif du sujet, en utilisant des phrases qui sont plus des questions que des affirmations. Une mauvaise nouvelle doit être annoncée au plus vite, sans attendre que le collaborateur la devine !
Expliquer la décision mais sans tenter de convaincre le collaborateur de son bien-fondé. Cet objectif sera peut-être atteint dans les semaines à venir, mais quasiment jamais lors du premier entretien.
Distinguer le rôle et la personne, et le dire à son interlocuteur :  » En tant que manager, je suis solidaire de cette décision. En tant qu’individu, c’est très difficile pour moi de te l’annoncer. « 
Laisser le collaborateur exprimer ses émotions, et surtout ne pas lui demander de minimiser sa réaction ( » Il ne faut pas le prendre comme ça « ).

LIONEL STEINMANN

Enjeux-Les Echos, Février 2008, n°243

 

Mot de Destin : Vous trouverez la suite de cette article à l’adresse

http://www.lesechos.fr/management/dossiers/300241456.htm



3 commentaires

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